Reiss Profile-Analyse

„Der Kampf um Anerkennung“ (Fall 1)

Zwei Führungskräfte-Trainer, die als Team arbeiteten, kamen zu mir ins Coaching, da sie Probleme mit den Themen Kritik und Anerkennung hatten. Eine Analyse beider Reiss Profile®s ergab: Bei dem einen Trainer war das Motiv »Anerkennung« sehr hoch gewichtet, bei dem anderen dagegen sehr niedrig.

Diese Konstellation führte in der Arbeitspraxis zu folgendem Konflikt: Dem Trainer mit der hohen Gewichtung von Anerkennung fehlte in der Zusammenarbeit einfach differenziertes Feedback von seinem Kollegen. Am liebsten hätte er natürlich mehr detail- liertes Lob gehört, zumindest aber etwas Anerkennung für die geleistete Arbeit. Daran dachte der andere Trainer aber gar nicht, da er selbst kein Feedback braucht, weil es ihm nicht so wichtig ist. Im Gegenteil: Lob und Anerkennung findet er sogar schnell übertrieben und »schleimig«. Sein Motto: Das Ausbleiben von Kritik ist doch Lob genug! Aber über die ausbleibende Anerkennung war sein Kollege richtig frustriert. Hinzu kam noch ein anderer Aspekt: Der Trainer, dem Anerkennung so wichtig war, versuchte im Konfliktfall die Kritik an seinem Kollegen – so wie er es selbst am liebsten hatte – möglichst zart und sensibel zu formulieren. Aber das kam bei seinem nicht so dünnhäutigen Kollegen gar nicht an. Der nahm diese super vorsichtig formulierte Kritik nicht hinreichend ernst. »Merkt der denn gar nichts?«, fragte sich daraufhin sein Kollege.

Auch das ist ein sehr typisches Beispiel für gegenseitige Missverständnisse aufgrund unterschiedlicher Motiv-Konstellationen. Beiden half, ihre Unterschiedlich- keit erst einmal zu akzeptieren und konkret aufeinander zuzugehen: Der Trainer mit dem niedrigen Bedürfnis nach Anerkennung musste sich vornehmen, regelmäßig und vor allem auch differenziert zu loben. Sein Kollege mit dem hohen Bedürfnis nach Anerkennung musste lernen, Kritik klar und deutlich zu formulieren.

„Wenn der Job zur Belastung wird“ (Fall 2)

Eine Top-Führungskraft einer Unternehmensberatung kam zu mir in die Praxis, da sie in einem wichtigen Aufgabenbereich ihrer Tätigkeit nicht erfolgreich war: Der Manager musste für seine Firma ständig neue Kunden akquirieren. Aber diese Vertriebstätigkeit lag ihm gar nicht, sie strengte ihn an, und er war auch nicht besonders gut darin.

Nach Analyse seines Reiss Profile®s konnte man sehr klar sehen, wo seine Konflikte lagen: Das Motiv »Beziehung« war bei ihm niedrig ausgeprägt. Somit fiel ihm das wichtige »Netzwerken« und Kontakte pflegen sehr schwer, es war anstrengend für ihn. Zudem hatte das Motiv »Rache/Kampf« nur eine geringe Ausprägung. Dadurch spornten ihn Performance-Vergleiche auch nicht so richtig an. Ihm fehlte die Motivation für die Vertriebsaufgaben. Und obendrein hatte das Motiv »Teamorientierung« bei ihm ebenfalls nur einen geringen Stellenwert. Dadurch gelang es ihm nur bedingt, sein Mitarbeiter-Team für die Aufgabe zu begeistern und richtig einzusetzen. Und zu guter Letzt war das Motiv »Ziel- und Zweckorientierung« bei ihm stark ausgeprägt. Dabei steht der persönliche Nutzen stark im Vordergrund. In Kombination mit seinem geringen Wunsch nach Kontaktaufnahme und Netzwerk- pflege wirkte er im Umgang mit Menschen immer etwas schroff und eben nicht so smart, wie ein guter Verkäufer rüberkommen sollte.

Bei der gemeinsamen Auswertung des Profils war schnell klar, dass dem Manager aufgrund seiner Motivstruktur die dauerhaft motivationale Eignung für seine Kernaufgabe fehlte. Sie strengt ihn an und kostet ihn sehr viel Überwindung. Er überlegte daraufhin, ob firmenintern ein Aufgabenwechsel möglich war. Er versuchte die Vertriebsaufgaben an Kollegen abzugeben und dafür andere wichtige Sachthemen zu übernehmen: zum Beispiel Prozess-Optimierungen beziehungs- weise Effizienzsteigerungs-Prozesse oder Veränderungs-Prozesse anschieben und durchsteuern.