Reiss Profile-Analyse

Konflikten und Hürden auf der Spur.
Wie Sie mithilfe von Reiss-Profilen Lösungen auf Ihre Fragen finden.

Anerkennung oder Lobhudelei? Wenn sich Gegensätze abstoßen.

Fall 1: Der Kampf zweier Führungskräfte mit der gegenseitigen Würdigung

Zwei Trainer für Führungskräfte kamen zu mir ins Coaching. Sie arbeiteten als Team und hatten ein Problem mit Kritik und Anerkennung. Die Analyse beider Reiss Motivation Profile®s ergab: Bei dem einen Trainer war das Motiv »Anerkennung« sehr hoch gewichtet, bei dem anderen dagegen sehr niedrig. In Bezug auf die Anerkennung waren sie also genau gegensätzlich aufgestellt.

„Sag doch mal was Konstruktives!“

Die Konstellation führte bei der gemeinsamen Arbeit immer wieder zu Konflikten: Dem Trainer mit dem ausgeprägten Wunsch nach Anerkennung fehlte ein differenziertes Feedback von seinem Kollegen. Detailliertes Lob wäre perfekt gewesen. Zumindest jedoch wünschte er sich etwas Anerkennung für die geleistete Arbeit.

Auf die Idee kam der Kollegen jedoch gar nicht erst, da er selbst kein Feedback braucht. Anerkennung ist ihm nicht so wichtig. Im Gegenteil: Lob und Anerkennung findet er sogar schnell übertrieben und »schleimig«. Sein Motto: Keine Kritik ist Lob genug! Sein Kollege war deshalb richtiggehend frustriert.

„Hörst du mich überhaupt?“

Ein weiterer Aspekt kam hinzu: Der Trainer mit dem Wunsch nach Anerkennung pflegte einen feinfühligen Kommunikationsstil. Im Konfliktfall brachte er seine Kritik am liebsten zart und sensibel an – so wie er es selbst auch am liebsten hatte. Seinen Kollegen erreichte die Botschaft jedoch nicht. Die super vorsichtig formulierte Kritik nahm er nicht hinreichend ernst. »Merkt der denn gar nichts?«, fragte sich daraufhin sein Kollege.

Gegensätze vereinen

Das Beispiel ist typisch für Missverständnisse aufgrund unterschiedlicher Motiv-Konstellationen.

Die beiden Trainer-Kollegen empfanden es als hilfreich, ihre Unterschiedlichkeit erst einmal wahrzunehmen und zu akzeptieren. Anschließend fanden sie Wege, aufeinander zuzugehen: Der Trainer mit dem starken Bedürfnis nach Anerkennung musste lernen, Kritik klar und deutlich zu formulieren. Sein weniger dünnhäutiger Kollege nahm sich vor, regelmäßig und vor allem auch differenziert zu loben.

 

Disziplin oder Kampf gegen Windmühlen?

Wenn die Aufgaben im Job zu einer unüberwindlichen Hürde werden.

Fall 2: Der aussichtslose Kampf einer erfolgreichen Führungskraft gegen sich selbst.

Auf den ersten Blick sah die Berufslaufbahn großartig aus: Mein Klient war eine Top-Führungskraft in einer renommierten Unternehmensberatung. Doch in einem wichtigen Aufgabenbereich blieb sie hinter den Erwartungen zurück: Der Manager musste für seine Firma neue Kunden akquirieren, und zwar laufend.

Diese Vertriebstätigkeit lag ihm gar nicht. Sie strengte ihn an und die Ergebnisse waren mäßig.

Persönlichkeitsstruktur und Aufgabe kollidieren

Die Analyse seines Reiss Motivation Profile®s brachte seine Konflikte ans Licht: Das Motiv »Beziehung« war bei ihm niedrig ausgeprägt. Das wichtige »Netzwerken« und die Kontaktpflege, fiel ihm deshalb schwer. Es war anstrengend für ihn.

Zudem hatte das Motiv »Rache/Kampf« bei ihm nur eine geringe Ausprägung. Deshalb bedeuteten Performance-Vergleiche keinen Ansporn für ihn. Ihm fehlte rundheraus die Motivation für seine Vertriebsaufgaben.

Obendrein hatte auch das Motiv »Teamorientierung« einen geringen Stellenwert in seinem Profil. Deshalb gelang es ihm nur bedingt, sein Mitarbeiter-Team für die Aufgabe zu begeistern und richtig einzusetzen.

Eine starke Ausprägung zeigte sein Profil hinsichtlich des Motivs »Ziel- und Zweckorientierung«. Der persönliche Nutzen steht für ihn deshalb stark im Vordergrund. In Kombination mit seinem geringen Wunsch nach Kontaktaufnahme und Netzwerkpflege wirkte er im Umgang mit Menschen häufig schroff und nicht so smart, wie man es von einem guten Verkäufer erwartet.

Das Einsatzgebiet den eigenen Stärken anpassen – nicht umgekehrt

Nach der Auswertung des Profils war schnell klar, dass dem Manager aufgrund seiner Motivstruktur die dauerhaft motivationale Eignung für seine Kernaufgabe fehlte. Sie strengte ihn an, kostete ihn sehr viel Überwindung und die Ergebnisse waren unbefriedigend.

Im Coaching diskutierten wir, ob ein firmeninterner Aufgabenwechsel möglich war. Der Manager versuchte, die Vertriebsaufgabe an Kollegen abzugeben und dafür andere wichtige Sachthemen zu übernehmen, wie Prozess-Optimierungen beziehungsweise Effizienzsteigerungs-Prozesse oder Veränderungs-Prozesse – Aufgaben, in denen er seine Stärken ausspielen kann. Die Klarheit über die eigenen Motive war der Anstoß für eine dauerhaft zufriedenstellende Lösung – für den Manager und für dessen Unternehmen.